我一直相信，做事之前先做人，因为凡事操之在人。
——杜志刚
1981年我出生在一个公务员的家庭里，整个家族没有一位从事商业的人，按照父母的计划，希望我也能成为一名旱涝保收的公务员，稳定而由安逸地生活。然而也许我生下来就是一个不安分的人，两次大学本科肄业估计能充分说明这一点吧。
从2002年第一份工作开始，我就与特许加盟行业结下了不解之缘。在任何时候，我都会坚信特许加盟将是主流的商业模式，但遗憾的是，国内的特许加盟行业，几乎没有完全成熟的，甚至绝大部分没有把握住这个行业的精髓。
几乎所有的特许总部都会讲“特许加盟（或者连锁加盟）是成功经验的复制”，我认为这一点很有问题，复制成功经验听起来似乎很简单，但是操作起来却是何其复杂――没有完善的标准化程序，怎能进行简单的，照搬似的复制；没有量化的标准，怎样去评判复制系统执行的效果；没有执行，成功经验又是如何复制呢？
除了量化的标准，成熟的特许还要有很多的要件作为基础，比如总部的专业化（好在商务部已经出台相应的法规进行规范，就在在累述了）再如总部的品牌价值，特许行业最重要的是资源的整合――把加盟商的地利和资金优势与总部的经验、系统、创新能力、配送能力、品牌号召力、单店操作系统等等整合在一起的同时，总部要不断深化品牌，没有品牌文化的系统，由于无法形成品牌号召力而必将经不起风浪而无法长存。我们为什么要去星巴克？为什么会选择上岛？为什么会喜欢可口或者百事的某一种？其实这都是品牌文化支撑的卖点。在国内，我们很难看到哪家“总部”设立了品牌管理部，当然是因为资金和其它方面的限制，但是同时也表明了对特许行业理解的片面化，及没有长久的计划。
现在加盟最严重的问题，是连锁加盟的总部的诚信问题，特许这种最具发展潜力的经济模式一经滥用，必将成为又一个罪恶的源泉。加盟商作为弱势群体，其知识能力与法律素养受到很大的限制，不少总部的霸王合同里隐藏着许多美丽的陷阱，而我们的辨别能力又受到了很大的限制，所以我们往往只从表面上去判断一家总部的“实力”，例如我们看到几百平米的办公区、一百多平米的展厅、似乎很“火爆”的样板店就以为这家公司很有实力，不屑于欺骗我这一个小小的加盟商，所以，很多人就走向了下一个悲剧。
当然我们要承认大多数的连锁总部是诚信的，但是如何去评判一家总部能否做到对你的承诺呢？其实有两个简单的“杀手锏”去辨别总部的诚信：
1合同：合同所列的权利义务应该对等，而不应倾斜于任何一边，否则可视为可变更合同。如果总部真的能满足我们的正当权益，愿意履行承诺，为什么不能写进合同呢？口头承诺在任何条件下都是不具法律效力的。其次，返还保证金及装修费为什么要附加进货要求呢？要知道保证金在不违约的情况下返还是合同法明确规定的。为什么要规定每月进货量？难道加盟商不想多卖出去货吗？如果达不到合同上写的进货量要求，保证金会不会不返还？其实很多条款是为总部日后“免责”打下的基础，所以，我们去考察加盟总部的外部条件，不如考察合同更有实际的效果。
2总部高层管理人员的素质：在我们审核完合同之后，实地考察总部的时候一方面要看产品是否符合我们的当地市场，另一方面要考察得实公司高层管理人员的素质，主要包含：
A个人诚信度：一个人的诚信往往能影响到其他人，高层更是如此，他影响到的是一家公司的文化和发展方向。
B专业程度：虽然诚信是第一位的，因为没有诚信，能力越高危害越大。同时光有诚信是不够的，因为如果没有专业能力，也是不能够帮助我们成功的。
最后要说的，就是特许行业的核心竞争力问题。这也是在种经济模式一直无法快速突破的最根本问题。知道现在有多少人在排队等7-11的加盟吗？要是肯德基麦当劳能再便宜一点，试问有多少人不想做？重要的是他们有核心竞争力。而我们的物美便利店，红高粱的竞争力又是什么？不是我崇洋媚外，但是师夷长技以自强的精神至少还是我们所需要的。我一直认为便利店里做得最好的就是7-11，它的产品结构简直就是完美。麦当劳的QSCV红高粱一直在学，但却有些东施效颦的感觉。我们中国人是最聪明的，但正因为我们的聪明，很多好的想法、制度等等却难以落实。一方面我们缺乏战略的思想，总认为车到山前必有路；另一方面我们的执行力确实是少见的低下，负责执行的人总认为自己是对的，上面的计划很多是没必要的。有了以上两点的制约，难怪我们经常会“望洋兴叹”。
核心竞争力有以下四点：有价值 难模仿 稀缺 不可替代。企业家们用这四个原则，配合自己的现状进行最基本的swot分析，找到合适的差异化卖点，并配合合适的市场运作，（要知道只要你运作的得当，市场的翘动力是无限大的）才能让自己从同质化的竞争里跳出来，开创属于自己的一片天空。
回归到我们的饰品行业，我比较赞同“饰品行业无人才”，但是我的一位同事说得很精辟“正因为饰品行业没有人才，才得不到更好的发展，正因为这个行业发展的不好，才更不能吸引人才进来，但是等到饰品行业发展得和其他产业一样好了，人们一定会重新审视这个行业”
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