外企用人之道（二）
四、GE
个人价值观和企业价值观双向统一
创造了一个非常好的人力资源组织结构评估系统 - 360 度员工测评 , 评估者来自上级、同级以及下属 , 还有公司以外的人 , 比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为 A B C 三级 , 其中最好的 A 级人才占 20%, 公司会为他们制定详细的培训计划 , 让他们有更快的发展。 B 级人才占 70%, 是公司所需要的人并希望他们能向 A 级方向转化。剩下的 10% 属于 C 级 , 如果不能快速转变的话 , 就有可能被辞退。这样的评估一年一次 , 也就是说 , 今年的 A 级并不代表明年还是 A 级 , 因为明年公司的目标可能更高 , 而你的业绩也许达不到 A 级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高 , 所以每年都必须淘汰掉 10% 的人。其实公司淘汰的人也不是坏人 , 只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间 ,GE 尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲 ,GE 的及时淘汰对他的发展是有利的。
能够吸引人才 , 是因为 GE 有很多供人发展的机会 ；能够留住人才 , 是因为 GE 能给人实现梦想的机会。 GE 拥有 12 个不同的行业 , 其中 9 个行业位居全球第一。也就是说 , 如果你足够出色 , 你就有机会从事新的工作 , 不用离开 GE 就能够加入到另一个行业中去 , 实现你新的梦想。这就是 GE 优秀人才少有流失的重要原因。 GE 作为全球企业的领跑者 , 像一个巨大的磁场吸引着不同肤色的优秀人才 , 即使你因为某种原因离开了 GE, 也会有种说不清的东西让你想念 , 最后重新回到 GE。
五、西南航空
用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中 , 用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺 ,
一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在 2000 年 , 美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行计划”, 该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空 , 自由从我开始”。
西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工 , 为员工提供充分的自由 , 不仅使员工与公司之间产生了强大的亲合力 , 而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神,‘优秀雇主 ’ 这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。
六、丰田
以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司“，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割 , 公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面 , 公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标 - 你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。
但在事实上 , 双方并没有签订什么保证书。例如 , 在团队成员手册中同时清楚地写到:“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员 , 在任何时候 , 因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼”。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。 即使不景气的时候 , 我们也将被留在这里 , 和公司一起度过难关”。这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示 , 在公司困难的时候 , 公司不会裁员 , 而是将劳动力“重新配置”。 “我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员 - 我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高 , 而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。
丰田公司的一个部门主管说 , 他已经在这个岗位上干了 20 多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏 , 更为重要的是在这些年的工作时间里 , 我已经建立了自己的威信 , 确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说 , 这些事情是比金钱更重要的事情”。
他的这段话 , 真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下 , 将不再把金钱作为主要的工作动机 , 对大多数人来说 ,“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此 , 高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚 , 惟有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
